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「KPI」「CSF」「KGI」の位置づけ図現在KPI（過程での重要指標）KGI（最終的な目標数値）最重要プロセスの目標数値このプロセス上にCSF（最重要プロセス）は存在する間違った「KPI」の理解と成功のための「CSF」　「KPI」とは、Key Performance Indicatorの略で、組織やチームで設定した最終的な目標を達成するために、その過程（プロセス）を数値で計測・評価する中間指標のことです。また、その最終的な目標数字を「KGI」（Key Goal Indicator）といいます。　多くの企業が、業績や業務の向上のために目標を設定しているかと思いますが、例えば「来期の年間売上目標は10億円」と掲げたところで、従業員にしてみれば一年間で何をどのように、どれくらいこなせばいいのか具体的にイメージすることは難しいです。　よくある落とし穴として、何でもかん でも目標数字や経過数字を作ってしまい、結局管理（追いかける）だけで 苦労したり、ただ単に見ているだけに陥りがちです。その言葉のとおり、Key Performance Indicatorなので、重要指標とは何かを1つに絞る必要があります。その1つに絞る方法として「CSF」（Critical Success Factor）が何かを考えます。主な成功要因やプロセスが何かを見つけ、そこに注力しリソースを多く投下します。　「KPI」と「CSF」が正しく理解できると、これまでの「KPI」において何故成果が出せなかったかが気づきがあるかもしれません。殆どの場合、「KPI」が正確に設定されていなかったか、「KPI」のための「CSF」を見つけないまま進めてしまったかのどちらかでしょう。失敗しない「KPI」の設定方法　まずは最初に、改めて「KGI」を確認します。売上○億円や、営業利益○億円、あるいは市場シェア○％かもしれませんし、客単価を○円に引き上げるかもしれません。本当に組織としてのゴールがどこなのかを確認したうえで決めます。その上で現状と「KGI」との差異はどうでしょう。その差異を埋めるために何をすべきかを議論しないといけません。　この議論は色々と出てくるかと思います。BtoBであれば、例えば売上の差異（KGIに対する不足）を補うために、 ①新規取引先を増やす、②既存取引先の取引額を増やす、③展示会に出展して間口を拡げる、④DMを送り新たな情報を伝える、⑤セミナーを開催して集客＆拡販する、などが挙がってくるかもしれません。①と②については、どちらかに方針を決めます。どちらもしないといけない場合は、①と②とで役割を分けます。①の場合は③の施策をします、②の場合は④か⑤の施策をします。③の場合は、取引開始までのプロセスを明確にします。④と⑤の場合は、使う予算や接点ごとのポテンシャル、接触後のプロセスなどを明確にして判断します。　ここで大事なのは、プロセスが明確になったところで、これまでの数字が洗い出せるかどうかが問われます。 ①に絞って書くと、過去に増えた新規取引先数、その取引先から得た新規売上、そもそものターゲット企業数、商談企業数、提案数、見積数などなど。こういった数字（パイプライン管理）が明確であれば、どこにボトルネックがあるかが把握しやすいです。例えば、商談企業から提案に至った割合が低ければ、提案メニューを増やしながら商談回数を増やします。ここでようやくKPIの設定（目標設定）になりますが、その前に必ず商談回数が増えれば受注（売上）が確実に増やせるか検証しておきます。問題が無ければ、増やした場合の商談回数をKPIとして設定します。　最後に本当にこの項目をKPIとして決めてよいか、ロジックとして正しいか整合性を確認します。また、そのKPIとして設定する数字は、安定したもの（検証しやすい）か、単純なもの（指標が1つ）かの運用性を確認します。成功プロセスから重要指標を導き出す正しく理解して確実に成果を上げるための「KPI」の考え方・使い方4Idea4U vol.442019 March